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炮声和决策之3分级决策

发布时间:2020-02-11 03:41:41 阅读: 来源:磁力搅拌器厂家

有网友已经反映,骆驼和兔子的理念多年前就讲过,现在又在谈,难道不是冷饭热炒?其实前两篇全是铺垫,重点还是这一篇,探讨多级管理模式之下,如何合理地分配和使用决策权。

工作了十多年了,一直在集团总部,对于总部工作的性质和特点,有很多体会。总部的职责在管控(制定管理规则和模式)和确定目标/方向的基础上,要在方法论方面提供指导、支持和帮助。同时,随着竞争与环境的发展和演进,总部也要承担一部分实体职能。

首先要说服务意识问题,很多人把这当成空话或者唱高调,但实际上,如果你把省公司的成功作为首要目标,如果你从给省公司提供帮助和支持中获得成就感,如果你的言论、观点、建议对省公司有价值,你就会真正得到省公司的信任和尊重。如果总部(也包括省公司的管理岗位)的人认为自己高高在上,对下面的人颐指气使、呼来喝去,那实质上是把大家对这个岗位的尊重误解为是对个人的尊重,那么不可避免的,他会为了自己的业绩向下布置任务,而这些任务对于下面来说就是麻烦。所以说,对下的服务意识,全力保障一线的服务理念,是做好总部或者管理工作的先决条件,也是做好工作的基础。

其次对发展方向的把控问题。如果方向错了,努力再多也是白搭;而如果方向偏差或者犯了路线错误,总部难辞其咎——因为根据分工,总部是把握整体方向的主体,并将方向以各种方式和技巧告知省公司,这其中自然也包括KPI。KPI是可以比较直接和明确的目标,下KPI的时候,上级不需要,也不必花时间仔细解释为什么这个指标比别的指标重要(最关键的就是K),而只需用告诉下级这个指标属于KPI,就意味着确定的目标是什么。不需要解释,可以节省很多时间,看似这种管理方式简单粗暴,但不可否认的是:这样的效率非常高。如果KPI下得合理,最终能证明这个方向正确,相信大家也不会有太大的怨气。但是如果方向和大家想象的不一致,又不去沟通解释,最后证明指标有问题,那你凭什么能让下面的人心服口服呢?制定KPI没有错,但是KPI本身是否正确,那就是另外一个问题了。

当年一位智者精辟的总结至今让我深以为然:“总部负责方向和方法,具体的方案要放给省公司。”是啊,我们希望“用正确的方法做正确的事情”,方向正确,意味着是在做正确的事情;那么如何“正确地做事呢”?总部还有一个重要的价值和作用,就是利用自身的资源优势和信息优势,总结经验教训,在方法论和工作方法层面指导/引导/指挥下面开展工作。组织经验交流,开现场会,都是非常有效的手段,而且这些往往能起到四两拨千斤的作用,帮省公司把窗户纸捅破了,让他们通过自己的举一反三学习和掌握正确的工作方法,这才是总部和管理者应该做的事情。

到底谁更有决策的资格,这要看需要决策的问题是什么?我也认为在战术层面、在具体方案上,一线部队更有发言权。以总部和省公司两级的关系来看,总部要在制定目标方面树立权威性,而省公司在实现目标方面更有话语权;以省公司和地市公司的关系来看,省公司要多做制定目标的事情,地市公司则成了方案的设计者和实施者。以此类推,对于上下两级来说,上级应该决策的是目标,下级应该决策的是实现目标的过程。

管控则是另外一个重要问题。很多人讨论决策问题,本质不是讨论目标的决策归谁,而是在埋怨自身行为收到的约束太多,空间不够,因此执行过程中拥有的决策权有限。上级单位或者资源部门制定规则,加强管理,目的就是对下级的行为和做事的过程进行约束。所以有的同事说,目标的决策权在上面,执行的决策权看似在下级,但又受到约束,这些约束也来自于上面,那不是所有的决策都在上面了么?做事的过程中确实应该有灵活的空间,但是这么庞大的企业如果没有完整的流程,则是非常难控制的,关于这个问题在上一篇已经谈过。那么管控到什么程度,规则是否完善,操作的时候能否有空间,给操作者(或者说方案的制定者)多大的资源、权利,这些是很难统一的,各个企业不同,更个行业更不同。比如对于金融行业,风险管控会放在首位,因此他们一线的权限和空间非常小。对于通信行业,单笔业务风险不大,因此可以考虑给予一定空间。同样一个或者一类企业,规模大、成本压力大的企业,管控力度就要强;反之,对于快速发展、抢占市场为先的企业,操作就比较灵活。不要更多地埋怨资源部门和管理部门,其实在很大程度上,管控与灵活的矛盾和平衡,是公司战略层面定下来的。移动现在家大业大,如果不加强管控,钱就可能如流水般花出去,利润还能保持这么高么?

以前总部做的比较多的是方向和方法,很少涉及方案。但现在情况变了,很多时候总部也要做方案层面的事情。总部需要制定方案的情况主要有三:

一是在某些业务上,总部代表中国移动,他自身也是个独立运营商。比如国际业务、与全网合作伙伴进行结算等,是要总部代表三十一个省整体来开展运营的,效率才比较高。这种情况下,总部就是执行者,必须涉及具体方案。

其二,在全网业务方面,各方标准必须统一,这样才能实现跨地域的业务组织和产品实现。在这个层面来看,总部象个大的HUB,必须把接口、标准定义清晰、细致、准确,才能保障异地业务和服务的实现,错一点儿都不行。这个时候如果还说总部不负责方案,那就有问题了。

第三,出于成本方面的考虑,在总部类似于基地模式的操作下,可能降低全网成本;一些事情由总部做,比31个省公司各自为战效率高,效益好,周期也缩短。

这些内容说起来容易,做起来可不简单,要用文字写,再写几个系列也说不完。只不过作为总部工作的特点,一般大家不去关心、了解,写多了别人也懒得看,所以权当把这些作为自己工作的积累和思想记录下来,自己跟自己玩吧。不过,希望大家读的时候不要断章取义,我也不是攻击或者指责什么部门,情况也在不断发生变化,我只是表达一些个人观点而已。小结一下:

服务理念是总部工作的基础和前提,如果不为下面服务,不如辞职回家买白薯。

总部最重要的工作是把控方向,给下面以方法论的指导,这些工作是总部的本职,一定要做好。

制定目标是上一级领导的任务,具体实施的方案应赋予下级单位更多的自主权;但是管控还是非常重要的,授权与管控的平衡要结合业务,在不同的发展阶段,采取合理的手段处理。

中国移动的两级模式下,总部也要承担起实体的职能,和省公司的关系、利益是比较特殊的。虽然我们已经整理出一些经验,但整体来说,还是处在探索阶段。尤其在互联网时代日渐到来的时候,如何发挥两级的特点,降低整体成本,提高全网效益,这是大家共同的目标。

昨天晚上家里的网络断了,所以没能及时写完和发布。这最后一篇写得很仓促,要说的东西太多,只能期待以后找机会,再逐步将这些思想和大家分享了。

炮声与决策之1——从兔子谈起

炮声与决策之2——骆驼的生活

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