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张瑞敏在海尔只有创业没有守业

发布时间:2019-09-29 17:50:59 阅读: 来源:磁力搅拌器厂家

张瑞敏:在海尔只有创业,没有守业

唐太宗曾经问群臣,创业与守成孰难?

事实上,这是萦绕唐太宗内心多年的一个问题,而他也早已有了答案,那就是创业难,守业更难。

对于伴随中国改革开放30年历史的海尔来说,30年,不是特别长的一段时间,但也不是特别短的一段时间。30年所浓缩的企业经营环境的巨大变化,让企业以及企业的掌舵者张瑞敏一直在思考着一个同样的命题。

历经30年的创新发展,海尔从一个濒临倒闭的集体小厂成长为今天的全球白电第一品牌,在全球,海尔拥有数以亿计的用户,每天,十几万台海尔产品进入全球市场。这是海尔的成就。但与此同时,海尔也正面临巨大的挑战。

海尔到底该如何应对挑战,并回答出上面这个将影响海尔成为百年老店,成为基业长青卓越企业的重要命题呢?

在历经对全球商业模式的研判,以及对全球领先商业思维的碰撞之后,张瑞敏给出的答案是,“如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案,唯一的出路是只有创业没有守业。”

在张瑞敏看来,创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定式,《道德经》云,胜人者有力,自胜者强。海尔文化的基因只有一个密码,那就是“自以为非”。

而“自以为非”在海尔颠覆式变革中最重要的表现就是海尔对自身组织战略的创新,即在互联网时代,每一个人都是自己的CEO,每一个人都应该成为创业家。

海尔崇尚“自以为非”

《中国经营报》:在海尔30年的历史上,你的管理心得是什么?

张瑞敏:30年来,我其实一直在对管理的主题进行思考,它是什么或者应该是什么,理论界和实践界有很多种表述,我个人的体会就是四个字——自以为非。

管理是一个动态的过程。企业面临的情况瞬息万变,必须根据经营环境的变化改变自我、挑战自我、战胜自我。许多人都想把自己的管理做得富有成效,都想把企业经营得基业长青,但这是非常难的。

我感觉,所有的百年老店都是“自杀”重生的结果。不少百年老店可能“自杀”过很多次,现在干的产业和原来干过的产业很可能完全风马牛不相及。因此,要想富有成效、基业长青,就得跟上时代的发展。百年老店之所以很难做得到,很重要的一个原因就是要不断地战胜自己。这有点像约瑟夫·熊彼特所说的企业家精神——“创造性破坏”,就是要创造性地破坏曾经的产品、产业,尤其是自己的产品和产业。这就要求我们自以为非,而绝不能自以为是。自以为非,有可能找到新的机会;如果自以为是,百年老店就不可能存在。要么是破坏自我,要么被破坏,没有其他的出路。

以手机为例,摩托罗拉被诺基亚替代,诺基亚又被苹果替代,本质上就是因为被替代者没有跟上时代的发展:摩托罗拉代表的是模拟时代的技术,诺基亚代表的是数码时代的技术,而苹果代表的是互联网。跟不上时代就只能被淘汰。

海尔有一句话,“没有成功的企业,只有时代的企业。”做企业不能想着成功,所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。我们是人不是神,不可能永远踏准时代的节拍,不可能所有的机会都眷顾于你,所以只能不断挑战自我。这其中,最重要的就是观念:不要认为我现在是创新型企业,现在是新锐企业,明天也依然会是,后天也会是。新和旧永远是相对的,今天是,明天就不可能再是,或者可能不再是。

《中国经营报》:在当今移动互联网的时代,海尔会如何实践“自以为非”这一心得?

张瑞敏:今天我们面临的是移动互联网时代。美国人查克·马丁在《决胜移动终端》一书中写道,“有了移动终端,消费不再需要‘去购物’,他们随时随地都‘在购物’。”从桌面互联网到移动互联网,中间才有几年?!这是非常快的。我认为,不久的将来,物联网将颠覆这一切。杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)在《零边际成本社会》(The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism)指出,汽车、家电等所有的东西都将连接在一起,每一个物件都内置单一的操作系统,会带来一个协同共享的经济。这可能会改变我们现在的一切,协同共享经济发展得越好,GDP可能就越小,增长得越慢甚至是负增长。

最近在美国有一本畅销书《大爆炸式创新》(Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation),在中国出版时请我写了一个推荐序。作者用宇宙大爆炸理论来比喻社会发展和企业的创新。“大爆炸式创新”有四个阶段:第一阶段,“奇点”,关键看你能不能抓住机会;第二阶段,“大爆炸”,创新的发展速度非常快,是无法控制的增长;第三阶段,“大挤压”,落伍者的空间越来越少;第四阶段,“熵”,沉寂阶段,也是酝酿新的“奇点”的阶段。这本书说得很有道理。前些年看电商,我们不会想到会有今天这样的发展速度和规模,将来的物联网给我们带来的挑战可能也是翻天覆地的。我们不可能去超越它,只能去适应它。

海尔谋求自我颠覆的路径

《中国经营报》:当企业经营的外部环境已经发生了翻天覆地的变化,相应的企业肯定也需要自我颠覆。但是,从管理角度来看,企业进行自我颠覆是非常困难的,你觉得背后的原因是什么呢?

张瑞敏:对于企业来说,抓住机会,自我突破并再次抓住机会是非常困难的,是我们很多企业面临的管理难题。所以,虽然大家都会讲“不自我颠覆,也会被别人颠覆”,但是真正做到自我颠覆非常困难。

原因有两点,第一,原来成功的思维模式成为今天的拖累,用过往的“成功经验”来做新的战略,可能根本不适合,甚至反而会阻碍你的思维。第二,过去优质的资产今天可能变成负债。

最有说服力的例子,或者说最鲜明的案例就是柯达。很多人认为,柯达是被数码技术击败。我认为,它是被它曾经成功的思维模式和优质的资产所击败。柯达可能是第一批制造出数码相机的,而且最先批量推向市场,甚至在申请破产之后,它的数码技术专利还卖了几亿美元。它在这方面的投入非常大,也看到了数码技术的创新性,但是它把数码相机投放市场之后,当时发展得不好。受华尔街的压力,它又退出来。虽然胶卷盈利很大,但当数码相机真正发展起来以后,胶卷就没有一席之地了,只能是破产。

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